メガベンチャーが元大手部長と壁打ちすべき理由

創業数年で社員数が急増したメガベンチャーほど、「30人の壁」「50人の壁」と呼ばれる組織課題にぶつかりやすくなります。優秀なプレーヤーが経験のないままマネージャーに抜擢され、評価・育成の基準も整わないまま突き進んでしまうケースが少なくありません。こうした場面で効くのが、大手企業で管理職を務めてきたシニア人材との「壁打ち」です。本記事では、メガベンチャーの事業責任者・マネージャーが元大手管理職と壁打ちすべき理由と、依頼の進め方を解説します。

目次

• メガベンチャーが陥りやすい組織課題
• 「壁打ち」とは何か、誰が適しているか
• 元大手管理職が壁打ち相手に向いている理由
• 相談される内容の具体例
• 社内の上司・コンサル・シニア顧問の違い
• 依頼の進め方
• 活用イメージ
• よくある質問

メガベンチャーが陥りやすい組織課題

創業初期は少人数で機動的に動けていた組織も、社員数が30人・50人を超えてくると、情報共有の断絶や意思決定の属人化といった問題が表面化しやすくなります。特に多いのが、ミドルマネジメント層の経験不足です。個人として成果を出してきた優秀なプレーヤーが、そのままチームリーダーに抜擢されるケースが多く、個人の成果とチームの成果の違いを理解できないまま、部下の評価・育成・モチベーション管理に苦慮する場面が起こりがちです。

業務プロセスが明確に定まっていない、人事評価の基準が不透明でブレがある、といった課題も、急成長企業ならではの特徴です。資金や人材が不足している早期スタートアップとは異なり、メガベンチャーの課題は「人も資金もあるのに、組織運営の経験が追いついていない」という点にあります。

こうした課題は、事業が伸びているからこそ見えにくいという厄介さもあります。売上や採用数が伸びている間は後回しにされやすく、問題が表面化するのは、離職が増えたり、マネージャー層が疲弊したりしてからというケースも少なくありません。早い段階で組織運営の視点を取り入れることが、結果的に成長のスピードを守ることにつながります。特に、採用のスピードが速いメガベンチャーほど、組織運営の仕組みづくりが後手に回りやすいため、意識的に時間を確保することが必要です。

「壁打ち」とは何か、誰が適しているか

壁打ちとは、自分の考えや戦略を他者に話し、フィードバックを得る手法です。壁打ち相手の選び方としては、「専門知識を持つ人」「利害関係のない第三者」「傾聴力・質問力がある人」が重要とされています。社内の上司や先輩に相談する方法もありますが、社内の人間関係やしがらみが絡むと、本音の相談がしにくくなる場合があります。

そのため、社外の第三者を壁打ち相手にする動きが広がっており、実際にコンサルティング会社出身者が、入社後にマネージャー層の壁打ち相手として信頼される例も報告されています。専門知識と、社内のしがらみがない立場を兼ね備えた人材が求められているということです。

壁打ち相手は、必ずしも答えを教えてくれる人である必要はありません。むしろ、適切な質問を投げかけ、相談者自身の考えを整理させてくれる存在が、良い壁打ち相手とされています。経営者だけでなく、事業責任者やマネージャー層にも、こうした相手が必要とされる場面が増えています。

元大手管理職が壁打ち相手に向いている理由

大手企業で部長・管理職を務めてきたシニア人材は、まさにこの「壁打ち相手」の条件に合致します。

• 組織運営の経験が長い: 大手企業では、部門ごとに役割が明確で、評価制度・育成制度も整備された環境でマネジメントを経験しています。メガベンチャーが今まさに整備しようとしている仕組みを、既に経験として持っています。評価制度の運用でどこに綻びが出やすいか、育成がうまくいかない場合に何が原因になりやすいか等、実際に失敗と改善を繰り返してきた経験は、書籍やフレームワークだけでは得にくい知見です。
• 利害関係のない第三者である: 社内の人間関係に左右されず、客観的な視点でフィードバックできます。社内の評価や異動の対象にならない立場だからこそ、率直な意見を伝えやすいという側面もあります。
• 傾聴力・質問力がある: 長年のマネジメント経験で培った対話力は、答えを一方的に示すのではなく、相談者自身の考えを引き出すことにも活きます。部下との1on1を重ねてきた経験は、相談者本人との対話にもそのまま活かされます。

一方で、大手企業での経験をそのまま持ち込むと、メガベンチャーのスピード感と合わないこともあります。良い壁打ち相手は、大手の仕組みをそのまま押し付けるのではなく、相手の状況・規模感に合わせて経験を翻訳して伝えられる人材です。面談の段階で、こうした柔軟さがあるかどうかを見極めることも重要です。この点は元大手企業の管理職に仕事を依頼する方法でも触れている観点です。

相談される内容の具体例

元大手管理職への壁打ちで実際に相談されやすい内容には、次のようなテーマがあります。

• 評価制度・等級制度の設計: 急成長の中で場当たり的になっていた評価の仕組みを、納得感のある形に整理したい場合。
• 中間管理職の育成・1on1の進め方: 抜擢したばかりのマネージャーに、部下との向き合い方を助言してほしい場合。
• 権限移譲の進め方: 創業者やトップが抱え込んでいる意思決定を、どこまで・どう現場に渡すべきか悩んでいる場合。
• 離職防止・組織の雰囲気づくり: 急成長に伴い離職が増え始めた際、どこに手を打つべきかの優先順位を整理したい場合。
• 経営層への報告・社内調整の進め方: 大手企業の文化で培われた、上層部への説明の仕方や社内調整のノウハウを学びたい場合。

いずれも、フレームワークを当てはめるだけでは解決しにくい、現場の実務に近いテーマです。実際にマネジメントを経験してきた人材だからこそ、具体的な対応策まで踏み込んで相談できます。相談するテーマは1つに絞る必要はなく、組織の状況が変化するたびに、相談内容を切り替えていく使い方も一般的です。

社内の上司・コンサル・シニア顧問の違い

※各選択肢の特徴は一般的な傾向であり、個々の相手・企業により異なります。

目的によって使い分けることもできます。経営戦略全体の分析はコンサルティング会社、マネジメント・組織運営の実務的な相談は元大手管理職の顧問、というように役割を分ける企業もあります。

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依頼の進め方

1. 相談したい課題を具体化する: 「評価制度の設計」「中間管理職の育成」等、できるだけ具体的な課題を洗い出します。漠然と「組織の相談相手が欲しい」という状態より、現時点で困っている場面を1つ挙げておくと、初回の相談がスムーズに進みます。
2. 経験の領域が合う人材を探す: 製造業出身なら品質管理・生産管理、サービス業出身なら店舗運営・人材育成等、自社の課題に近い業界・職種の経験を持つ人材を探すと、より実感のあるアドバイスを得やすくなります。
3. まずはスポット相談から試す: 1時間程度の相談から始め、相性を確認してから継続的な顧問契約に進む方法が、リスクを抑えて始めやすい進め方です。
4. 定例の壁打ちの場を設ける: 相性が合えば、月1〜2回の定例ミーティングとして継続し、組織の成長段階に合わせて相談内容を変えていきます。

スポット相談の進め方はスポット相談を成果につなげる質問の仕方・準備の仕方で、顧問契約の費用感はシニア人材への発注費用はいくら?で解説しています。

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活用イメージ

メガベンチャーが元大手管理職と壁打ちを行うイメージを、架空の例で紹介します。※以下は説明のための架空の例です。実在の企業の事例ではありません。

例1: 創業4年・社員60名のITベンチャーが評価制度を整備したケース

急成長に伴い中途入社したマネージャー陣から「評価基準が不透明」という声が上がり、元大手メーカー人事部長に月1回の壁打ちを依頼するイメージです。大手企業での評価制度設計の経験を踏まえつつ、メガベンチャーの人数規模・スピード感に合わせた簡易版の制度を一緒に作り上げ、3か月で運用を開始しました。制度を一から作るのではなく、既存の仕組みに優先度をつけて段階的に整えたことが、スピード感を損なわずに進められた理由です。

例2: 創業3年・社員35名のSaaS企業が中間管理職の育成に悩んだケース

「30人の壁」に差し掛かり、優秀なプレーヤーをマネージャーに抜擢したものの、育成方法が定まらず悩んでいたケースです。元大手企業の管理職に月2回のスポット相談を依頼し、1on1の進め方やチーム評価の視点について助言を受けることで、マネージャー自身の自信にもつながりました。相談を始めて半年後には、他のメンバーからも「前より話しやすくなった」という声が上がるようになりました。

よくある質問

Q. 社内に相談できる人がいない場合、何を優先して探すべきですか?
A. 「利害関係のない第三者」「専門知識」「傾聴力」の3つを基準に探すとよいでしょう。元大手企業の管理職は、組織運営の経験という専門知識と、社外という客観性を兼ね備えています。

Q. コンサルティング会社に依頼する場合と、どちらが向いていますか?
A. 経営戦略全体の分析や、専門的なフレームワークを使った課題整理はコンサルティング会社が向いています。一方、現場のマネジメント・組織運営の実務的な相談は、実際に管理職を経験してきたシニア人材の方が、実感のあるアドバイスを得やすい場合があります。

Q. 大手企業出身者は、スピード感の違いに対応できますか?
A. 対応できる方もいますが、個人差があります。面談時に、メガベンチャーのスピード感を理解し、自社の仕組みを押し付けない姿勢があるかを確認することをおすすめします。

Q. どれくらいの頻度で壁打ちを依頼すればよいですか?
A. 決まりはありませんが、月1〜2回の定例が一般的です。組織の課題が変化する節目(人数が増えたタイミング等)で、相談内容を見直すとよいでしょう。

Q. 1回だけ試すこともできますか?
A. できます。まずは1時間のスポット相談から始め、相性を確認してから継続を判断する進め方が一般的です。

Q. 社長ではなく、事業責任者やマネージャー個人が依頼することはできますか?
A. できます。壁打ちは経営者だけのものではなく、事業責任者やマネージャー層が個別の課題を相談する目的でも活用されています。部署単位・個人単位での依頼も可能です。

Q. 複数のシニア人材に相談して、合う人を探すことはできますか?
A. できます。1人に絞る前に、複数のシニア人材とスポット相談を行い、自社の状況や相性に合う相手を見極める方法も現実的です。

まとめ

メガベンチャーが陥りやすい「30人の壁」「50人の壁」といった組織課題は、資金や人材の不足ではなく、組織運営の経験不足から生まれることが多くあります。大手企業で管理職を務めてきたシニア人材との壁打ちは、社内のしがらみがない客観的な視点と、実務的な経験の両方を得られる選択肢です。

コンサルティング会社への依頼が合う場面もありますが、現場のマネジメントに近い相談であれば、実際に管理職として組織を動かしてきたシニア人材の方が、実感のあるアドバイスを得やすい場合があります。まずは1時間のスポット相談から試し、組織の成長段階に合わせて継続を検討することをおすすめします。ご相談はお問い合わせから承っています。